EGOISMO E BONTA’

Ognuno di noi spesso ha la sensazione che sia circondato da egoisti e che lui sia uno dei pochi buoni. Sara a tal proposito mi ricorda giustamente un bel passo di Etty Hillesum in cui si dice che quando proviamo avversione per il prossimo in realtà stiamo provando avversione per noi stessi. E’ vero, però credo che un conto sia provare avversione e un conto valutare una persona come poco disposta verso gli altri. Ci si può rendere conto della seconda, senza sentire la prima. Quanti simpatici in realtà sono dei tremendi egoisti! Siamo tutti uomini e donne e quindi più o meno siamo tutti simili. Però certo ci sono persone che per ragioni varie, esperienze dell’infanzia, tessuto sociale disgregato, indole, ecc. tendono a rischiare il meno possibile con gli altri, cioè tutti i giorni spendono solo quello che ritengono di poter a sera portare a casa. Questa è una politica sociale perdente. Il rapporto con gli altri funziona bene soprattutto quando uno dà senza fare i conti. E’ il solito discorso dell’economia. E’ più ricco uno che in un anno guadagna 20.000 euro e ne spende 19.000 oppure uno che ne guadagna 900.000 e ne spende 1 milione? Il primo è in attivo di 1.000 e il secondo in passivo di 100.000, ma è immensamente più riucco il secondo. E questo non vale solo in economia.

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3 commenti

Archiviato in FILOSOFIA MORALE

3 risposte a “EGOISMO E BONTA’

  1. sara

    Allora… io posso tentare di dire questo: quando mi sento buona non mi succede di sentire che gli altri o quasi tutti gli altri sono cattivi. Posso vedere oggettivamente le cattiverie ma non riesco ad avere quella sensazione lì e cioè che la maggior parte delle persone sia cattiva. Piuttosto mi provoca dolore vedere gli altri e anche me stessa quasi ossessionati dalle cose da fare e incapaci di fermarci o come dice bene Vladimir Maksimov – quando vedo ribollire nei loro occhi spiritati la malvagità, mi viene da piangere, la compassione e il dispiacere mi soffocano-. Certo se assistiamo in diretta alle cattiverie, anche indignazione. In ogni caso penso che quando mi è capitato di avere la sensazione di cui parli tu ero forse in un momento di sconforto o depressione, di stanchezza o quant’altro. Un’altra cosa che devo dirti è che ho notato che tu dai al termine simpatia una connotazione diversa rispetto alla mia. Sull’osservazione finale e cioè che “il rapporto con gli altri funziona bene soprattutto quando uno dà senza fare i conti” , hai il mio completo assenso, provare per credere. Non è forse l’anima del vangelo? Perdiamo per sempre quello che gelosamente teniamo ben stretto e ritroviamo solo quello che abbiamo dato. Questa cosa è incredibile.

  2. sara

    l’ho trovato stamattina nel sito della rivista “Una Città”
    L’articolo è lungo ma vale la pena leggerlo.
    Riporto questa frase che mi sembra. anche per il tema del post significativa
    “Mi limito a mettere le parti avverse in condizione di utilizzare quelle capacità di buona comunicazione che già possiedono, ma che evitano di esercitare perché farlo è spesso doloroso e complesso. Tutto il mio lavoro consiste nello sfidare la gente a vedere la situazione nella sua complessità, a cominciare dalla complessità della buona comunicazione in situazioni di tensione.”
    Mi piacerebbe fare un lavoro così
    ciao
    SUSAN PODZIBA

    IL DIALOGO, SENSO COMUNE DEMOCRATICO

    Riuscire a far stare insieme operatori israeliani e palestinesi, o attivisti antiabortisti e abortisti laddove c’erano stati già degli omicidi, o a risanare una città devastata dalla corruzione; sono i miracoli che possono compiere la passione dei cittadini alla soluzione dei problemi e il metodo del dialogo finalizzato a una soluzione che vada bene a tutti; il grande ruolo del facilitatore “di democrazia”. Intervista a Susan Podziba.

    Il 30 dicembre 1994 un uomo armato di fucile è entrato nella sede della Planned Parenthood clinic di Brookline, Massachusetts uccidendo l’impiegata alla reception e ferendo altre tre persone. Poi è risalito in macchina e si è recato in un’altra clinica dove di nuovo ha ucciso la receptionist e ferito altre due persone. All’indomani di questo drammatico evento Susan Podziba ha iniziato un delicatissimo impegno come facilitatrice del dialogo fra leader del movimento pro-choice e del movimento pro-life. Un’iniziativa promossa dal Public Conversation Project che doveva risolversi in quattro incontri e invece è durata, in tutta segretezza, per ben sei anni, fino a quando, nel 2001, le partecipanti hanno deciso di renderla pubblica scrivendo tutte assieme un lungo articolo che traccia un bilancio estremamente positivo di questa esperienza, rendendo Susan Podziba probabilmente la facilitatrice di dialoghi più nota degli Usa. I resoconti di queste conversazioni sono divenuti “un classico”, ma lo stesso si potrebbe dire di quasi tutti gli altri casi, estremamente vari, di cui Susan si è occupata.
    La sua tesi di Master sulla regolazione negoziata delle risorse acquifere nel West Bank del 1984, redatta in forma di un gioco di simulazione intitolato “Water on the West Bank”, è ancora oggi utilizzata nella formazione di funzionari che si occupano di aree di conflitto, ed è acquistabile in inglese e tedesco sul sito del Program On Negotiation della Harvard Law School. Infine, è uscito recentemente in Italia un suo libro, intitolato Chelsea story. Come una cittadina corrotta ha rigenerato la sua democrazia (Bruno Mondadori, 2006) con introduzione di Marianella Sclavi e Vittorio Foa.
    Questa intervista è divisa in due parti che corrispondono ai due ruoli che Susan Podziba ha praticato e pratica con tanta bravura: quello di costruttrice di ponti in situazioni di tensione e quello di mediatrice/facilitatrice nella soluzione di problemi multi-attoriali su incarico di organi governativi e come consulente e trainer di amministrazioni pubbliche anche europee; in particolare è parte di una equipe che sta formando i dirigenti del governo finlandese e del governo olandese.

    Susan, leggo nei documenti che ti riguardano che alcuni anni fa la prestigiosissima John F. Kennedy School of Government della Harvard University ti ha chiamato in tutta urgenza perché non sapevano più come cavarsela. Avevano organizzato un seminario di incontro fra operatori ospedalieri israeliani e palestinesi, e questi non riuscivano a parlarsi senza offendersi reciprocamente. Arrivi tu e loro non solo imparano ad ascoltarsi, ma al ritorno nelle loro terre, congiuntamente, fondano e gestiscono un centro di assistenza alla maternità nel West Bank. Come hai fatto? Qual è il segreto?
    Non esiste alcun segreto. Mi limito a mettere le parti avverse in condizione di utilizzare quelle capacità di buona comunicazione che già possiedono, ma che evitano di esercitare perché farlo è spesso doloroso e complesso. Tutto il mio lavoro consiste nello sfidare la gente a vedere la situazione nella sua complessità, a cominciare dalla complessità della buona comunicazione in situazioni di tensione. Nel caso degli operatori della sanità israeliani e palestinesi ad Harvard, che poi erano sette in tutto, ho detto loro che era inutile sforzarsi di comunicare senza avere una idea di quant’era difficile farlo. E quindi li ho invitati a fare il gioco della parafrasi. A turno e a coppie, ognuno doveva raccontare ad un partner della parte avversa un evento o episodio illustrativo dei suoi sentimenti sul conflitto in Medio Oriente e al termine questi doveva ripetere il più fedelmente possibile questo racconto. Gli altri osservavano e prendevano nota di quanto incredibilmente penoso fosse ripetere quelle storie, quante erano le dimenticanze, i salti, le distorsioni, le cancellazioni. E si rendevano conto di avere questo problema in comune: la fatica emozionale e il coraggio quasi eroico a cui dovevano attingere per ascoltarsi e darsi reciprocamente spazio. Su questo terreno e questo genere di riflessioni si è creata una solidarietà, un embrionale mutuo riconoscimento e rispetto che poi si è rinsaldato grazie ad altri racconti di episodi di vita professionale.
    Nel caso degli incontri fra donne leader di organizzazioni che appoggiavano o osteggiavano il diritto di aborto, entrambe le parti hanno accettato di vedersi solo nella misura in cui fosse chiaro che lo scopo non era trovare un compromesso o creare un terreno comune, ma semplicemente costruire dei rapporti che consentissero di abbassare i toni del confronto in modo da ridurre il rischio di future sparatorie e uccisioni. Tutte all’inizio erano estremamente ambivalenti: da un lato desiderose di incontrarsi e dall’altro timorose di perdere del tempo prezioso per le proprie organizzazioni. Anche noi facilitatrici -io affiancavo Laura Chasin, direttrice del Public Conversation Project- eravamo molto ansiose. Laura temeva che gli incontri potessero radicalizzare ancora di più le posizioni; io invece mi sognavo che qualche pazzo, saputo di questi incontri, tentasse di ucciderci (anche perché abitavo a pochi passi dal luogo della prima sparatoria). Le tre esponenti “pro-vita” temevano che il solo fatto di incontrarsi con le “pro-abortiste” le esponesse all’accusa di trattare una questione etica alla stregua di una differenza di opinioni. Inoltre, come poi hanno scritto nel resoconto congiunto, la sola idea di sedersi a fianco di donne che erano direttamente impegnate “nel togliere la vita al bambino nascente” le riempiva di una tale angoscia che prima di ogni incontro sentivano la necessità di riunirsi a pregare. Da parte loro le pro-choice si rifiutavano di chiamare pro-life le altre perché sarebbe stato come ammettere di non esserlo. E come chiamare ciò che si sviluppa nel grembo materno? Per le une era “un bimbo non nato” per le altre “un feto”. Era chiaro che un vero e proprio baratro le divideva e che l’unico modo per iniziare una comunicazione doveva riguardare gli stili della comunicazione. La rottura del ghiaccio è avvenuta chiedendo a ognuna di parlare dei propri “incubi” nei riguardi di questi incontri, delle cose che temeva sarebbero potute succedere, in termini di linguaggi, comportamenti, ferite alla propria morale e identità. Questo ha creato momenti di sollievo per il solo fatto di parlarne, talvolta ha suscitato qualche risatina imbarazzata, ma il risultato più importante è stato avviare una discussione franca sulle ground rules, le regole di base dei dialoghi futuri, elaborate col metodo del consenso, cioè all’unanimità.
    Avrebbero cercato di usare solo termini accettabili (o almeno tollerabili) da tutte le partecipanti. Non avrebbero interrotto, né pontificato, né fatto ricorso ad attacchi personali. Ognuna avrebbe parlato per se stessa e non come rappresentante della propria organizzazione. Gli incontri dovevano rimanere totalmente confidenziali finché tutte non avessero concordato di renderli in qualche modo pubblici. Infine, faticosissimo: si sarebbero concentrate nel capire e essere capite rinunciando completamente a convincere.
    Una regola, quest’ultima, fondamentale per spiegare la durata e la qualità del dialogo; rimaneva il gusto della sfida all’approfondimento delle proprie idee senza il timore di doversi difendere dagli attacchi. In una delle prime riunioni ognuna ha raccontato come mai aveva finito col dedicare così tanto tempo e impegno alla questione dell’aborto e questi racconti, tutti profondamente personali, ci hanno fatto sentire più vicine creando un senso di simpatia.
    Anche voi due facilitatrici naturalmente avevate una posizione su questa questione. L’avete espressa o avete mantenuto un atteggiamento neutrale?
    Io non credo che un facilitatore possa essere neutrale e neppure che sia utile esserlo. Deve essere imparziale, che è un’altra cosa. L’imparzialità nei riguardi delle parti va perfettamente d’accordo con la passione per la metodologia del dialogo e con un atteggiamento pluri-empatico, di comprensione per i sentimenti di ognuno. La passione per la metodologia bilancia le posizioni personali e consente di esplicitarle tranquillamente. Così abbiamo fatto anche in questo caso senza che nessuna (e in particolare le esponenti pro-life, visto che entrambe noi facilitatrici eravamo e siamo sostenitrici del diritto di scelta della donna), se ne risentisse. Anzi, è successo che in un’occasione, nella turbolenza emotiva degli incontri, nessuna delle partecipanti si ricordava se avessimo espresso le nostre idee e quali fossero!
    Al di là del miglioramento dei rapporti personali, ci sono state altre conseguenze pratiche importanti?
    La differenza di stile nelle dichiarazioni pubbliche è stata notata e sottolineata a più riprese dai mezzi di comunicazione di massa. Inoltre questi dialoghi hanno creato un senso di responsabilità reciproca che si è espresso in prese di posizioni anche molto dure all’interno del proprio movimento, alcune con lettere aperte ai giornali, di presa di distanza verso chi accusava l’altro di essere “un assassino”. Infine è stata stabilita una “linea rossa” per avvisarsi a vicenda se si aveva sentore di qualche aggressione e, almeno in un caso, è stata usata e ha funzionato.
    Tu attualmente ricopri numerosi incarichi in qualità di facilitatrice/mediatrice nella soluzione di problemi complessi su incarico di organi governativi. Puoi dirci di cosa si tratta e qual è il nesso con le esperienze alle quali abbiamo fin qui accennato?
    Mi occupo di consensus building, ovvero della costruzione del consenso, in decisioni pubbliche che richiedono il coinvolgimento di una quantità di soggetti sociali e istituzionali diversi e spesso ostili. Costruzione del consenso e dialogo sono collegati, ma non sono la stessa cosa. Lo scopo del dialogo è la creazione di rapporti sostenibili, la rottura delle barriere psicologiche, il far venire a galla le differenze di premesse implicite per chiarire le opzioni. La costruzione del consenso, così come la pratichiamo noi della scuola di Harvard-Mit, ha come scopo la soluzione di problemi complessi e spinosi. Il risultato è un accordo scritto che una determinata autorità istituzionale si assume la responsabilità di implementare. Il metodo del consenso, quando usato sistematicamente, come sta cominciando ad avvenire in alcuni Paesi (ad esempio in Finlandia) in alcuni settori della pubblica amministrazione e su alcune aree tematiche, cambia in modo stabile i rapporti fra amministrazione pubblica e società civile. Il fatto che tutti possano avere voce in capitolo sui problemi che stanno loro a cuore non è più qualcosa che avviene nei momenti di protesta, o al momento del voto, ma è un diritto-dovere riconosciuto istituzionalmente. L’ideale è che diventi una possibilità scontata, ovvia, e quindi condivisa e stabile. E’ stato proprio in Medio Oriente che ho deciso che mi sarei dedicata alla costruzione del consenso come metodo per “tirare dentro” le istituzioni nel dialogo, democratizzarle e coinvolgerle. Nel periodo che ho passato in Israele e Palestina per una ricerca sui conflitti relativi al controllo di pozzi e falde acquifere nel West Bank e a Gaza, sono rimasta colpita da quanti dialoghi vi fossero e però anche da quanto fossero effimeri, nel senso che non riguardavano mai contemporaneamente le autorità politiche e la gente, ma o solo gli uni o solo gli altri. Il dialogo, a mio giudizio, è una premessa al metodo del consenso, ma quest’ultimo rende la necessità del dialogo senso comune, lo stabilizza, facendolo rientrare nelle dinamiche anche istituzionali.
    Potresti chiarire le principali differenze fra il modo abituale di agire di una pubblica amministrazione e quello da te seguito, basato sul consenso come metodo?
    Nella prassi abituale, gli uffici amministrativi, quando devono redigere una certa normativa, fanno affidamento sul proprio personale e su una rete di consulenti indicati dai politici che si occupano di quella normativa. Le preoccupazioni dei soggetti in causa, sociali e istituzionali, vengono raccolte tramite contatti informali di vario tipo e con la pubblicizzazione delle proposte di legge e richiesta di commenti. I soggetti interessati hanno la possibilità di inviare le loro critiche e obiezioni sia al dirigente responsabile del procedimento che ai politici, i quali ne tengono conto a propria discrezione. In alcuni casi questo tipo di procedimento è sufficiente e porta a risultati soddisfacenti, in altri no. Il limite principale di questa formula è che non incoraggia le parti interessate a incontrarsi fra loro e anzi le induce ad accentuare le ragioni dei contrasti. Nella prassi abituale non c’è spazio per un’indagine condotta in comune fra tutte le parti interessate, basata sul reciproco apprendimento e il ricorso ad esperti, che sia deciso e gestito dalle parti stesse. Dagli anni ’80 in poi, un crescente numero di settori dell’amministrazione si è reso conto che questa dimensione dialogica diventava sempre più cruciale per evitare conseguenze e reazioni inattese. Conseguenze inattese, nel senso di veri e propri disastri dovuti a mancata integrazione fra vari livelli e ordini di conoscenze. E reazioni inattese nel senso che sempre più spesso delle piccole minoranze inascoltate sono in grado di bloccare l’implementazione delle decisioni.
    Più in generale ci si è accorti che soggetti ritenuti fruitori passivi dei provvedimenti erano in realtà decisivi sia nel momento dell’indagine, che nella fase della decisione e realizzazione. Sintetizzando, al metodo del consenso ricorrono le dirigenze che si rendono conto che tutte le scelte su quel dato problema sono parziali ed esposte a gravi critiche e nessuna ha un consenso sufficientemente ampio.
    A quel punto dicono alle parti in causa: elaborate voi stessi una soluzione a titolo consultivo. L’amministrazione che promuove questo processo e ne garantisce l’operatività fornendo le sedi e i mezzi idonei, fissa anche i tempi massimi entro i quali si deve arrivare a una conclusione, al di là dei quali si torna alla procedura abituale. L’esito di questi lavori ha un valore non vincolante, consultivo, ma la concentrazione e la qualità dei saperi e delle capacità di costruzione di terreni comuni messe in atto è tale che è difficile per chiunque buttarlo nel cestino. Quello che è successo, per esempio, negli Stati Uniti a livello delle disposizioni normative del governo federale, è che iniziative di questo tipo hanno suscitato un tale entusiasmo fra i partecipanti che è nato un movimento per rendere questi procedimenti alternativi obbligatori in tutta una serie di casi. Per esempio su alcuni temi legati alle politiche scolastiche ed educative.
    Mi fai degli esempi di casi e temi di cui ti sei occupata?
    Negli ultimi anni ho lavorato con varie agenzie del Governo Federale prevalentemente facilitando la stesura negoziata e partecipata di varie normative. Se mi limito ai titoli sembreranno questioni molto tecniche, però coinvolgono una quantità incredibile di categorie diverse e hanno risvolti importantissimi sulla qualità della vita quotidiana di milioni di persone. Per esempio, nel 2003 ho facilitato la stesura dei criteri di legittimità per le inchieste sulle aree inquinate; nel 2004 ho seguito la stesura di una proposta consensuale per la revisione degli standard di sicurezza per le gru e le torri di sondaggio e trivellazione; nel 2005 nell’ambito delle leggi anti-terrorismo approvate dopo l’attacco alle Torri Gemelle di Manhattan, ho facilitato la stesura degli standard minimi per il riconoscimento federale delle patenti di guida e dei documenti di identità, su incarico del Dipartimento dei Trasporti, in collaborazione con il Dipartimento della Sicurezza Nazionale.
    I partecipanti andavano da dirigenti del Ministero dei Trasporti e della Sicurezza Nazionale ai rappresentanti degli immigrati privi di cittadinanza, a quelli dei consumatori, agli uffici statali di rilascio delle patenti e carte di identità, ai gruppi in difesa delle libertà civili e della privacy, ai poliziotti, agli esperti in materiali e tecnologie per la costruzione di carte di identità non falsificabili. Prima di accettare ho svolto cinquantasette lunghe interviste sulla base delle quali ho redatto un quadro delle preoccupazioni e posizioni di partenza, sia dei singoli che condivise.
    Nella revisione dei criteri di sicurezza delle gru (un’esperienza intensissima a livello umano, ma anche sul piano dell’ideazione tecnica, una sfida intellettuale), erano presenti i rappresentanti di quattro sindacati degli operatori delle gru, alcuni dei quali erano sopravvissuti a incidenti terribili dove erano morti dei loro colleghi, poi i tecnici e gli ingegneri progettisti, i rappresentanti dei costruttori e di coloro che usano le gru nei cantieri, e ancora i legali e via dicendo. Eravamo due donne, le due facilitatrici, e ventitre maschi; abbiamo lavorato per un anno con undici incontri di due giorni e mezzo l’uno circa, compresi i panel di esperti, la richiesta di consulenze sui temi più delicati e le sedute di vera e propria ideazione: come si fa a impedire incidenti sulle piattaforme oceaniche e marine, dove le gru devono potersi muovere su dei binari, per cui non possono assolutamente essere fisse, e però bisogna evitare che si squilibrino? Alla fine mi hanno regalato una decina di miniature delle gru di cui avevamo discusso, che con i loro colori vivaci e questo sguardo dall’alto rallegrano il mio ufficio.
    La costruzione del consenso richiede che le parti in causa, diffidenti, ciniche, non di rado ai ferri corti, approdino nientedimeno che a delle decisioni unanimi. E’ una proposta come minimo sconcertante! Mi viene voglia di ripetere la domanda iniziale: come fai, qual è il segreto?
    Quello del consenso è un approccio che funziona bene quando mette assieme un gruppo di persone che, pur non conoscendosi ed essendo molto diverse fra loro, hanno veramente a cuore il problema di cui si deve discutere, casomai vi hanno dedicato una parte consistente della propria vita lavorativa. Deve essere gente appassionata alla questione, perché è dall’elaborazione di quelle passioni che nasce la possibilità di inventare delle soluzioni creative, alle quali nessuno aveva pensato prima. Il mio lavoro consiste nel socchiudere le porte che erano sbarrate e fare in modo che la pressione delle passioni presenti nella stanza le spalanchi del tutto. Un risultato del genere non si ottiene con una sessione di brainstorming, ma creando fin dall’inizio un clima di eccezionalità. Come una scritta immaginaria appesa alle pareti che dice: “Qui è possibile l’impossibile. Dipende da noi”. E al tempo stesso rendere ben chiaro che si fa sul serio: le soluzioni da trovare devono funzionare da tutti i punti di vista, tecnico, legale, finanziario e sociale.
    Quindi esattamente cosa fai?
    Prima di accettare un incarico è necessario incontrare di persona gli esponenti degli interessi coinvolti e se scopro che manca qualcuno che dovrebbe esserci lo faccio presente come condizione per accettare l’incarico. Inoltre le parti devono essere convinte che vale la pena cercare una soluzione comune, che non esistono cioè soluzioni “solitarie”. Se una parte ha già deciso che una denuncia alla magistratura è la soluzione migliore, la strada del consenso non è percorribile. Una volta accettato l’incarico, la prima riunione è dedicata a formulare le regole di base per rendere piacevole e fruttuoso il lavoro comune; si redige una bozza della missione della commissione, il tipo di impegno etico e la responsabilità che ci si assume. Si tratta di elaborazioni ad hoc, diverse in ogni caso, che riflettono le specifiche preoccupazioni di quegli specifici partecipanti.
    La versione finale di queste regole di base e della missione del gruppo è un primo esempio di costruzione del consenso. Ognuno butta sul tavolo delle idee, delle proposte, poi si scelgono quelle più interessanti e si comincia a lavorare, con grande attenzione al linguaggio, alla scelta delle parole, un colpo qui e uno là, proprio come un fabbro sul ferro caldo, finché il risultato va bene a tutti. L’attenzione del facilitatore/mediatore in tutta la prima fase degli incontri è concentrata sulla costruzione di un insieme di relazioni fra i partecipanti, per cui a metà percorso non è più necessario che il facilitatore dica: “Mi rendo conto che questa proposta va molto bene per le categorie che Lei rappresenta, ma come risolviamo i problemi espressi da Giuseppe?”.
    A un certo punto incominciano a dirselo da soli. E’ sempre esaltante assistere a questo passaggio, quando uno rileva autonomamente: “Questa potrebbe essere una soluzione, però non lo è perché non tiene conto delle posizioni di Giuseppe”.
    Mi pare di capire che l’atteggiamento generale è del tipo “né-né” , nel senso che si assume che nessuna delle posizioni di partenza sarà vincitrice della contesa (né la mia, né la tua ) e questo le svuota e consente la ricerca di ipotesi nuove.
    Noi usiamo la formula: “Io non ho torto e nemmeno tu hai torto però nessuna delle nostre soluzioni funziona per entrambi”; quindi dobbiamo trovarne assieme un’altra che vada bene per tutti e due.
    Com’ è che il governo finlandese ha cominciato a interessarsi al metodo del consenso?
    Avevano approvato delle leggi che prevedono il ricorso a metodologie inclusive, di governance vera, in tutti i casi relativi all’uso degli spazi pubblici. Il risultato è stato un grande successo perché tutti vogliono avere voce in capitolo, e un grande disastro perché si sono trovati impelagati in un vespaio di posizioni contrastanti che non sapevano gestire in modo nuovo e costruttivo.
    E così hanno deciso che tutti gli operatori e professionisti che hanno a che fare con questi problemi dovevano acquisire queste capacità. E’ un modo intelligente di affrontare questo nodo, che rappresenta una trasformazione epocale nei rapporti fra pubblica amministrazione e società civile. Negli Stati Uniti per ora si procede a piccoli passi, coinvolgendo i tasselli dell’amministrazione che sono favorevoli e interessati a questo cambiamento; i più lo vedono ancora come qualcosa da combattere, come una pura e semplice destituzione dai propri poteri e privilegi professionali e politici.
    In Chelsea Story, racconti come la popolazione multietnica (50% di origine ispanica e 25% del sud-est asiatico) di una cittadina di 28.000 abitanti, a nord-est di Boston, nel 1995 sia stata messa in condizione di partecipare coralmente alla stesura di un nuovo statuto cittadino inteso a impedire i fenomeni di corruzione che l’avevano devastata finanziariamente e socialmente. Questo testo descrive con grande dettaglio la metodologia adottata, ma anche gli attacchi subiti, in particolare i tentativi di delegittimazione da parte di coloro che temevano di perdere posizioni di potere.
    Una delle modalità più frequenti, direi quotidiane, di delegittimazione consiste nel far leva sullo scetticismo popolare nei riguardi di questi processi, mettendo in giro voci per cui “tutto è già deciso” , il vero scopo dell’operazione è un altro, molto meno nobile, eccetera. Cioè fare passare il tutto come un’operazione di manipolazione dell’opinione pubblica. Nel caso di Chelsea la capacità di reagire con immediatezza e chiarezza ad ogni singolo attacco di questo tipo è stata decisiva. Non avremmo potuto fare questa esperienza senza l’appoggio incondizionato del commissario (la città era commissariata) “Harry” Spence, che ha avuto l’idea di coinvolgere la popolazione in questa impresa, ma anche la lucidità di capire che il pericolo maggiore erano le azioni tese a compromettere (o anche solo far sospettare che fosse compromessa) l’integrità del processo. Proprio perché la gente è scettica per davvero e ne ha buone ragioni, bisogna costantemente dar prova che “in questo caso” non è così. Questi due ingredienti: un appoggio politico potente e la continua attenzione all’integrità del processo, aggiunti ovviamente a una metodologia adeguata, sono stati decisivi.
    Sono metodologie che mettono in discussione l’impianto tradizionale dell’autorità e del potere. Il timore da parte dei poteri costituiti, politici e professionali, di essere scalzati, destituiti, è molto diffuso e prevedibile.
    Per me il metodo di costruzione del consenso è pura e semplice democrazia. La gente è abituata a pensare alla democrazia come “una testa, un voto”, il diritto di votare e il rispetto da parte delle minoranze delle decisioni prese da una maggioranza del 50% più uno. Ma per me è anche qualcosa di più, direi specialmente qualcosa di più: è un costrutto che permette alle persone di parlare a partire dalle proprie differenze senza ricorrere alla violenza; che permette loro di fare per davvero tutto il possibile per venirsi incontro e trovare delle soluzioni reciprocamente accettabili e infine di esercitare il potere pubblico come servizio e in modo provvisorio.
    L’idea che una struttura del genere destituisca i saperi specialistici e le professionalità è del tutto sbagliata. In realtà i professionisti che partecipano ai processi deliberativi inclusivi alla fine riconoscono di aver fatto un’esperienza profondamente gratificante sia sul piano professionale che umano. Quello che salta è il sistema dell’operare “per bande”, per alleanze di subalternità a poteri costituiti. C’è sempre chi prova a manipolare anche questi processi, ma potrei portarvi numerosi esempi di come, grazie alla trasparenza di queste metodologie, questi tentativi possono ritorcersi contro chi li mette in atto

  3. sara

    Riporto anche una lettera di un mio ex alunno, ormai nel mondo dell’università che così parla degli adulti, in primo luogo docenti, e dei coetanei
    “Il fatto prof. è che io ho un problema. Voglio cambiare questo mondo, ma non vedo più allenza in ciò che credo, e non vedo occhi che si illuminano alla parole che a me fanno sgorgare lacrime. Ho paura che ci sia qualcosa che non vada nel mondo dove vivo, o che sia io a avere qualcosa che non va, e ho paura di non sapere dove inserire lo spillo per far un buon male a qualcuno e farlo scattare verso un qualcosa che non c’è più.
    Ho paura di vivere in un mondo che non mi sa più ascoltare, con persone sopra di me che parlan di un vuoto che voglion far sembrare aulico e pieno e con persone al mio pari che parlan d’un vuoto che non esitano a definire essi stessi vuoto assoluto. Non sono nato per fare pluf nel lago dell’esistenza, sono nato per fare tanti balzi quanto sono i centimetri che mi separano dall’altra parte dell’oceano. Peccando di immodestia spero di cambiare quello che ho paura di non potere mai cambiare.
    Ciao prof. buona notte”.

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